進入2009年以來，國內并購浪潮持續升溫。根據清科集團最新發布的《2009年第三季度中國并購市場研究報告》，2009年第三季度中國并購市場共完成并購事件51起，比上季度減少7.3%，其中披露價格的39起事件并購總額為95.03億美元，比上季度增長63.3%。
顯然，國內企業在海外并購的數量和規模上都進入了一個全新的階段。
毋庸置疑，這些重量級的并購無疑都進入了企業的戰略層面。在此不妨重溫著名管理學家明斯伯格的戰略5P模型：從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃(Plan);從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式(Pattern);從產業層次來看，戰略表現為一種定位(Position);從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念(Perspective);此外，戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。顯然，國內企業的并購操作還有很多值得深入思考的問題。
為此，《首席財務官》雜志特別專訪了同時擁有國內公司進行海外并購和跨國公司進行國內收購的雙邊經驗的斯道拉恩索(中國)CFO趙俊豪。交流中，趙俊豪給日益升溫的并購熱澆了“三瓢冷水”。
單一模式易引發“消化不良”
作為世界紙業規模排名第四位的巨無霸，斯道拉恩索也在國內進行了大量的收購，趙俊豪將其并購過程概括為造紙企業在產業鏈、市場、并購方式三個維度上的整體運作。
“首先要聘請有成熟經驗的咨詢團隊對并購項目進行評估。尤其在對產業鏈分析中，產業鏈的環節選擇比規模更具有戰略意義，應作為并購模型的主導因素和維度，要弄清楚企業所處位置，根據業務選擇、決定規劃，切不可盲目跟風，造成發展過快。除此之外，外圍監管也必須意識到，國外設計并購，尤其是跨國并購的法律法規都已經完善，國內則相對滯后，反壟斷法尚不成熟，因此應加強監管力度，推動企業查漏補缺，幫助企業在法律范圍內趨利避害。”
趙俊豪詳細剖析了在國內頗具典范性的青島啤酒(以下簡稱“青啤”)近十余年來的并購歷程演變。1993年底青啤制定了成為中國第一大啤酒企業的戰略發展目標，開始將并購的觸角伸展到全國各地的啤酒企業。1994年至1998年間收購七家企業，隨后的1999年、2000年又分別收購了17、16家啤酒企業，截止到2001年，青島啤酒已在不到10年的時間里收購了47家啤酒企業。高速發展的背后，是內部發展的消化不良。雖然青啤成為國內最大啤酒企業的目標已經實現，但連續的盲目并購、擴充產能，已使其資產負債率高達89%。
“橫向比較當時的雪花、燕京等品牌，青啤平均生產規模卻是最差的，整體布局小而散，整體競爭力大而不強。而總結其造成這種狀況的原因有以下幾點，首先就是在其產業鏈中以橫向為主，渠道環節嚴重缺失，未形成完整的上下游產業規模;第二就是并購手段上的單一化，缺乏必要的金融手段，沒有結合當時銀行的相關金融產品，過分相信企業自身的消化吸收能力。”提及此事，趙俊豪遺憾之情仍溢于言表。
此后，青啤在2001年開始進行內部瘦身改革計劃，整合后的青島啤酒依然有11億元的舊賬，而全球啤酒巨頭AB集團正是看到這個缺口迅速切入，以14億元對價獲得青啤22.5%的流通股，并在之后的幾年間陸續收購其股權，最終持股比例與青啤的大股東相差不到5%。在這樣的形勢下，AB集團其實已經存在著隨時控股的巨大可能性，相應地潛在風險則留給了青島啤酒。
AB集團此番入股青島啤酒可以說是打了場漂亮仗。其實AB集團瞄準青啤并不是2001年才開始，在此之前AB集團一直靜觀其變，待其基本完成內部整合，行業內競爭基本穩定之后才進入。其不光贏在了時機上，更是贏在了對產業的理解和對市場的掌握上。
基于對產業的深刻理解
“單純的依靠一種方式進行并購無異于將雞蛋裝在了同一個籃子里，并購有時候與投資并沒有本質的差別，甚至并購的本身就是一種投資。所以分散風險的最好辦法就是采用不用的金融手段。”
談到這里，趙俊豪專門針對國內造紙行業的并購行為進行了深入分析，詳細介紹了其反復強調的產業鏈、市場、并購方式三個維度的造紙企業并購模型，并根據該模型總結出了國內造紙企業主要采用的三種并購模式：市場性橫向并購模式;產業性縱向并購模式;國際性混合并購模式(見圖1)。市場性橫向并購模式：強調對某些區域市場領先企業的獲取，目的多是為了獲取同類市場的規模競爭優勢。如晨鳴在新聞紙領域的對外并購;產業性縱向并購模式：強調對上游林漿資源的獲取，代表了產業發展方向，企業發展到較大規模后的必然選擇，但除岳陽紙業外，國內目前還缺乏真正實現林、漿、紙一體化的企業。大多數企業目前仍處于探索階段，如山東晨鳴、太陽;國際性混合并購模式：強調國際化的跨國并購，通過對某些稀缺資源的獲取或與增長潛力的細分市場的領先企業的合作，目的是為了實現在國際化過程中的快速發展。如理文造紙對海外漿廠的跨國并購。
趙俊豪認為，以上并購模型表明企業并購是以三維形式演進的。在市場維度是基于區域市場、國內市場、國際市場的形式發展，在產業鏈上按林、漿、紙的環節進行，在并購方式上按橫向、縱向、混合并購過程進行。三維空間中每一個點表明其并購過程的每一個環節。企業并購結構模型是企業走向國際市場的一般模式，造紙企業的并購發展過程基本上遵循這一模式。
并購前認清短板
與以美國為例的發達國家相比，中國企業在并購歷史上所表現出的短板顯而易見。對并購頗有研究的趙俊豪介紹，在遍及世界各國的企業并購行為中，美國企業經過近百年市場的洗禮和磨練，其并購很具有典型性。因此研究美國企業并購結構模式對中國企業并購研究有重要的參考意義與借鑒意義。
美國商業史上從19世紀末至今共掀起五次并購浪潮。這五次并購浪潮的內涵變化體現了從國內經營到國際化的演進過程，并且隨著并購規模急劇擴大，并購方式按從橫向到縱向再到混合的步驟發展。而國內較之美國則在上世紀80年代至今的30多年間，經歷了美國耗時200年的并購動蕩。沒有了歷史的沉淀與篩選，讓國內企業在發生并購過程中，方式方法較為混雜，且在利用跨國并購吸引外資方面仍有一定差距。事實上，直到1984年7月5日，我國才出現首例并購案例——保定紡織機械廠兼并保定針織器材廠。中國并購報告(2007)指出，2006年的中國并購額達到1006億美元。截至2007年底，外國投資者共并購2.18萬戶中國境內企業的股份，占外商投資企業實有總戶數的7.61%，其中外國投資者購買1.94萬戶外商投資企業的中方股份，購買2373戶內資企業的股份;并購的企業實有注冊資本1342.96億美元，占外商投資企業實有注冊資本的11.59%。
“這種速成的學習史促成了今天國內企業在選擇并購方式時的頻繁變化，當美國企業已經普遍選擇從自身產業整合出發、并以長遠規劃為最終目的的并購方法時，國內企業還停留在‘五合一’模式，即美國歷史上經歷過的五次浪潮，在國內依然同時并存。”趙俊豪總結說。
趙俊豪進一步強調：“中國企業并購發展現狀的歸因大致可概括為以下三個方面：首先，歷史因素不可避免，基礎不如別人，發展短板在所難免;第二，加入WTO后，外資并購成為吸引外資的重要途徑，成為全球最具成長性的并購市場。國內企業在某種程度上會主動迎合全球產業分工，在資源配置過程中逐漸演變為制造中心，因此國內企業又借機會完成重組，并購現象在30年中迅速萌發，不足為奇;第三，就是隨著國際形勢的轉變，并購日益成為企業優化的存量資源，提高企業核心競爭力的重要手段。國內企業家管理水平也日漸成熟，不單以自身產品為出發點進行經營，也開始逐漸將視線轉移到資本經營及戰略管理的高度。”
盡管如此，趙俊豪認為想要在30年內消化掉人家花了200年才解決的問題，顯然是不現實的，產生種種詬病也是在所難免的，因此國內企業必須保持清醒的頭腦。
在趙俊豪看來，國內企業在并購過程中需要在下面四個環節做好功課：
首先，對于并購而言，要將前期的調查控制做到位。把握產業鏈細分環節的整合時機，根據不同環節的業務特點來確定是否具有并購或整合機會。了解目標企業所在的行業情報，了解目標企業在競爭中所處的位置，競爭對手的情況。必要時必須親自到現場做實地調研，甚至內部觀察，并且確保信息來源的可靠性。
第二，重視戰略性市場定位，要從戰略高度考慮市場的吸引力，從市場增長率和集中度角度綜合考慮，從而確定適合進入的細分市場。
第三，并購要遵循產業演進的客觀規律循序漸進，采用合適的并購方式。以造紙行業為例并以現在為起點，造紙業將在未來5〜10年內進行大規模整合，最終中國市場將逐步融入全球市場，未來屬于長袖善舞的并購大師。但是，企業要實施成功的并購就必須根據細分領域的特點采用合適的并購模式。
最后是融資渠道的分散化，要做到對自有資金影響最小化，就是充分考慮股東的利益，并購江湖中低成本才是英雄。
